Hoe u uw leiderschapsaanwezigheid kunt opbouwen

En hoe kun je aan iemand ontmoeten, met hem samenwerken, naar hem luisteren, zien dat deze persoon een geweldige leider is?

Als je aan grote leiders denkt, wat komt er dan in je op, zonder de details van hun succes? Toen ik de paneldiscussie van deze week over het opbouwen van je leiderschapsaanwezigheid doornam, realiseerde ik me dat we bevestigingsbias toepassen bij het beoordelen van leiders die al succesvol zijn. We kijken naar Steve Jobs of Virginia Rometty, leren hun verhalen en denken: “Deze persoonlijkheidskenmerk of deze vaardigheid heeft hen echt geholpen een geweldige leider te worden.”

Maar – en ik heb met opzet de voorbeelden van Jobs en Rometty gebruikt – heeft de leider van een bedrijf als Apple niet andere vaardigheden nodig dan de leider van IBM? Rometty werkte zich op van technische functies tot CEO in een gevestigd, gigantisch bedrijf. Jobs was een “garage-ondernemer” en oprichter. Rometty had een traditionele hbo-opleiding, met een graad in computerwetenschappen en elektrotechniek van Northwestern. Jobs stopte na een semester met studeren en ging op reis. Ook genderattitudes zouden een rol hebben gespeeld in hoe ze werden bekeken en hoe ze hun leiderschapsstijl moesten managen, zoals we goed weten.

Dus als je andere leiders onderzoekt voor inspiratie, moet je kijken naar een succesvol persoon wiens stijl was gebaseerd op het voortijdig verlaten van de universiteit om een eigen bedrijf te starten of iemand die zich opwerkte op de bedrijfsladder?

Een leider moet er zijn

Tijdens onze paneldiscussie maakte ik het punt dat om leiderschapsaanwezigheid te ontwikkelen, er een leider aanwezig moet zijn. Dat geldt op hoog niveau bij het nadenken over belangrijke strategische beslissingen zoals een fusie of productlijnverandering. Het is waar in de manier waarop u communiceert met uw team als geheel. En het is waar in hoe je individuen motiveert. In al die situaties moet je als leider ‘aanwezig’ zijn. Je luistert, leert, beoordeelt, vergelijkt, analyseert, raadpleegt en handelt dan. De leider moet er voor zorgen dat menselijk kapitaal optimaal wordt ingezet, maar wat is menselijk kapitaal dan eigenlijk? Lees er snel meer over.

Je hebt bijvoorbeeld een team dat echt gemotiveerd is door veel korte, snelle deadlines en tussentijdse overwinningen. Een ander team kan gedijen als ze tijd hebben om een groter stuk af te bijten. De ene medewerker heeft misschien persoonlijke lof nodig als motivator, terwijl een andere het beter doet met publieke onderscheidingen.

Geen van deze dingen zijn tegenstrijdigheden

Op een bepaald niveau heb je wel een leiderschap nodig “persona” die werkt voor uw hele organisatie, en misschien met klanten, partners en op het wereldtoneel. Omdat, zoals panellid Drew Bordas opmerkte: “Je kunt geen één-op-één-relatie met iedereen hebben.” Wat u echter wel kunt doen, is bedenken dat uw publieke persoonlijkheid en uw persoonlijke leiderschapsstijlen niet altijd hetzelfde hoeven te zijn. Present zijn. Ontdek waar de huidige situatie om vraagt en leid vanuit die waarheden, in plaats van uw eigen gevoel voor ‘stijl’.